Правда, це раціональне пояснення. Але також, вам просто варто зрозуміти, що якщо ви хочете проникнути в чиєсь серце, то вам необхідно про цю людину піклуватися. І тільки тоді запрацюють усі механізми сервіс-дизайну в організації. Емоційний контакт із людьми просто необхідний.

На цій основі ви зможете поставити на потік вироблення чудових сервісних рішень. Звісно, кожна організація унікальна з точки зору людей, які в ній працюють, і саме відповідно до цієї унікальності ви зможете розробити свої власні підходи впровадження сервіс-дизайн мислення у свою організацію. Іноді все починається з невеличкої групи натхненних людей, яких звісно потрібно спочатку підготувати до їхньої місії. А потім ідея сервіс-дизайну пускає коріння у всій організації. Іноді цю ініціативу підтримує вище керівництво організації, і тоді можна братися за великі програми. Але скромний початок завжди викликає повагу, а можливі помилки не призводять до великих втрат. Важливо вміти починати з малого.

На закінчення мого вступного слова скажу, що важливо не махнути рукою на те, що зробило ваш бізнес успішним. Наприклад, налагоджена операційна частина бізнесу або система шість сигма. Важливо внести людяність у ці системи, тобто гуманізувати їх і доповнити елементами сервіс-дизайну. Зрештою, не здумайте відмовитися від розсудливості, бажання допомогти людям і прагнення експериментувати для досягнення цієї мети. І пам’ятайте про прототипи, тобто характерні особливості сервіс-дизайну.

Питання: З яких етапів складається типовий проєкт бізнес-дизайну в компанії? І який із цих етапів важливіший і, таким чином, заслуговує на більший час чи увагу?

Відповідь (Адела Крістела): Звісно, деякі з вас уже мають досвід у сервіс-дизайні, і ви напевно знаєте етапи. Але мислення в категоріях сервіс-дизайну мені видається ще більш важливим, ніж етапи процесу сервіс-дизайну. Багато організацій під час розроблення своїх послуг або під час їх переосмислення все ще користуються підходом «inside-out» (тобто що ми можемо надати від нашої організації (inside) у зовнішній світ (out)).

Але перед тим як розпочати перший етап, а потім здійснювати наступні нам слід змінити підхід на «outside-in.» І цим ми вже застосовуємо дизайн-мислення. Отже, нам слід зрозуміти те, як думають, що відчувають і чого бажають наші клієнти. І потім починати використовувати всю методологію та інструменти, але вже збагатившись знаннями про наших клієнтів. І саме знання про клієнтів мають виступати наріжним каменем для наших дій.

Тепер ми можемо перейти до різних етапів процесу. У сервіс-дизайні ми поділяємо всі питання, що стоять перед нами, на проблеми і рішення. І починаємо ми завжди з проблеми для того, щоб її зрозуміти з точки зору клієнта. Для цього ми проводимо інтерв’ю, малюємо «портрет» клієнта і створюємо карту клієнтського досвіду, на якій ідентифікуємо нашу проблемну (больову) точку. Такий принцип сервіс-дизайну називається «подвійний діамант».

Перший, проблемний, елемент «подвійного діаманта» багатогранний. Ми за допомогою дивергентного підходу збираємо якомога більше інформації про клієнта. І тут потрібно проявити багато емпатії по відношенню до клієнтів. Тут я повторю слова Тіма про необхідність щирої турботи про клієнта. Пам’ятайте, якщо ви не дбаєте про клієнтів, то і проєкт у сервіс-дизайні у вас не вийде.

А другий етап «подвійного діаманта» характеризується конвергентним підходом, тобто зосередженістю на пошуку рішення для конкретної больової точки. Тут відбувається творчий процес розроблення ідей, вибору найкращих із них, прототипування останніх і розроблення бізнес-сценаріїв для наших клієнтів. Ось так коротко виглядають етапи процесу.

А ось що стосується найбільш важливого етапу, то вони всі важливі. Хороший сервіс не вдасться побудувати без проходження всіх етапів. Але мені особисто здається, що найголовніше – це емпатія. І її важливо ставити на перше місце. Не здумайте забути про спілкування з клієнтами і розуміння їхньої точки зору.

Першим кроком у розумінні сервіс-дизайну для початківців може стати участь у курсі сервіс-дизайну, вивчення його методології. Наразі це можна зробити і російською мовою, адже наші партнери з 4SERVICE підготували семінар про фундаментальні основи сервіс-дизайну. Саме поступове оволодіння методологією я і раджу для початківців.

Питання: Які особливості побудови сервіс-дизайну існують у сегменті B2B і як сервіс-дизайн у цій сфері відрізняється від сервіс-дизайну у сфері В2С.

Відповідь (Лакра Логін): Думаю, що я зможу відповісти на це запитання, оскільки ми здійснюємо проєкти у двох цих сегментах, які відрізняються персонами, тобто в них різні портрети клієнтів. У В2С ви ведете справу з кінцевим клієнтом, тобто з приватною особою. А в B2B вашим контрагентом є організація. Наприклад, у моїй практиці був випадок, коли банк хотів створити спільну компанію зі страховою компанією. У страхової компанії був прекрасний продукт, а банк був великим і стабільним. Вони хотіли об’єднати свої ресурси і створити новий бізнес. Вони об’єднали свої ресурси: банк надав свою філіальну мережу для збуту, а страховик – продукти. За допомогою підходу дизайн-мислення вони створили нове спільне підприємство, а відповідні команди отримали можливість співпрацювати і комунікувати на принципово новому рівні. Цей процес відбувався в сегменті B2B. Все інше, крім профайла персони, відбувалося так само як і в сегменті В2С.

Питання: Як ставити правильні запитання, щоб знайти те саме дизайнерське рішення?

Відповідь (Лакра Логін): Це дуже цікаве запитання. Під час інструктажу наших клієнтів, які хочуть впровадити дизайн-мислення в компаніях, ми насамперед вчимо їх слухати і розуміти своїх клієнтів. Адже в першій половині проєкту ми хочемо отримати інсайти від учасників наших сесій, а вони представляють клієнтів. І часто наші клієнти інтерв’юють своїх клієнтів уперше в житті. І навіть коли ми радимо представникам бізнесу використовувати правильні, тобто відкриті запитання, слухати своїх клієнтів, намагатися зрозуміти їхні потреби, ми помічаємо, як підприємці скочуються в маркетинг своїх продуктів і намагаються їх продати. А цього їхні клієнти не розуміють.

Отже, ми пропонуємо ставити відкриті запитання і навчитися слухати клієнтів та їхні відповіді. Але зазвичай підприємці вже мають відповіді на свої запитання, і вони недостатньо відкриті, щоб слухати і чути відповіді справжніх клієнтів. З ними як з юристами – якщо юрист ставить запитання, то відповідь йому вже відома. Ось такий спосіб мислення у нас на деяких проєктах, а нам потрібно перед початком проєкту підготувати правильний спосіб мислення. Відкритість, допитливість, бажання по крихтах зібрати інформацію і змусити її працювати на благо потреб клієнтів – усе це дуже важливо.

І вже до цього правильного способу мислення добре додати коректну дослідницьку методологію з метою досягнення дослідницького успіху. Це можуть бути методи таємного покупця, проекційні техніки, оскільки емоційна частина дуже важлива в процесі дизайн-мислення. Потім за допомогою всієї цієї інформації ми можемо побудувати карту клієнтського досвіду клієнта. Тут, оцінюючи взаємодію клієнта з послугою, надзвичайно важлива емоційна складова. Таким чином ми застосовуємо інноваційні, творчі підходи, а не прямі запитання. А це допомагає нам глибше розуміти потреби клієнтів і особливо ті, які пов’язані з нашими послугами.

Питання: За якими критеріями створювати персону у В2В?

Відповідь (Тім Шурман): Я можу почати відповідати, а колегам пропоную доповнити мене. Звісно, сегмент В2В вирізняється надзвичайною складністю, оскільки в ньому багато учасників (стейкхолдерів), яким ви пропонуєте, продаєте та надаєте послугу. Так, перед тим як продати послугу, вам доведеться мати справу з їхніми продажниками, закупівельниками, юристами, а потім підписати договір із керівником вищої ланки, а потім підключається керівник операційного рівня, який у принципі й використовуватиме ваш сервіс. У тіні завжди перебуватимуть маркетологи. І всі ці люди є учасниками процесу, на яких вам доведеться впливати. І всі вони будуть точками контакту з компанією, які допоможуть вам зрозуміти цю компанію. Виходячи з цього розуміння, вам потрібно буде прийняти рішення, якому стейкхолдеру ваша допомога найнеобхідніша, і хто з них має найбільший вплив у бізнесі компанії. Починаючи з цього стейкхолдера ви вирішуєте проблеми компанії. І так переходите від одного учасника процесу до іншого до самого завершення процесу.

Питання: Що робити, якщо стейкхолдерів багато, і якщо їхні інтереси конфліктують між собою. Чи є улюблений метод гармонізувати їхні інтереси?

Відповідь (Адела Крістела): Так, таке часто трапляється. Почнемо з того, що, на жаль, у багатьох організаціях KPI (ключові показники продуктивності) різних відділів не завжди гармонізовані. Тому стейкхолдери й мають різні інтереси, адже кожному з них доводиться досягати своїх KPI. У цьому й полягає весь виклик. Але яким би складним він не був, вирішення цього конфлікту інтересів виглядає досить просто. Почніть із клієнта, який стоїть у краю кута. У проєкті сервіс-дизайну ви стоїте на службі у кінцевого споживача, а не у стейкхолдера з самої організації. Якщо ви зрозумієте потреби клієнта, то вирішення цього конфлікту буде простим. І вам його підкаже саме клієнт, тобто кінцевий споживач послуги або продукту.

Питання: Чи є відмінності в дизайні процесів, якими користуються внутрішні клієнти? Нюанс: у такого клієнта немає вибору постачальника послуг.

Відповідь (Тім Шурман): Хочу знову почати. Процес дуже схожий з тим, про який ми вже говорили. Зазвичай люди можуть порівняти послуги, які надаються всередині організації з тими, які надаються зовні. Якщо послуги поза організацією надають на новому, вищому рівні, то й усередині організації люди чекатимуть на такий самий рівень послуги, а можливо, і навіть вищий. І вони очікуватимуть поліпшення якості послуг у самій організації. І, до речі, ми зараз ведемо багато проєктів, які фокусуються на внутрішніх процесах організацій. Досвід співробітників, робота команд у колективі та фідбек від HR допоможе зрозуміти больові точки і шлях до їх подолання. І це може відбуватися як з огляду на перспективу HR, так і з огляду на перспективу співпраці різних департаментів.

Питання: Як ефективно залучити різнорідних учасників воркшопу з клієнтського досвіду (CEx) до обговорення і генерації ідей, особливо якщо він проходить онлайн?

Відповідь (Адела Крістела): Усім нам довелося пристосовуватися до нових складних умов. І в такій творчій діяльності як розробка нових ідей ми використовуємо онлайн інструменти. Наприклад, віртуальні дошки Mural або Miro. А найкращий спосіб полягає в тому, щоб звести разом ці команди та їхні різні точки зору і проводити ці сесії за допомогою віртуальних дощок. При цьому ведучий весь час вкидає різні мотивуючі запитання. Спочатку ви кидаєте виклик для розроблення ідей, а потім додаєте запитання про нові тренди в бізнесі, про обмеження чи можливі суперздібності. І так ви переходите від одного аспекту аналізу проблеми до іншого.

Як конкретні інструменти підходять віртуальні карти та ігри, які допомагають нам залучити всіх учасників семінару до процесу і зацікавити їх бути активними в цьому процесі.

Питання: Чи були у вас проєкти, які повністю здійснювалися онлайн? Якщо так, то які особливості реалізації таких проєктів?

Відповідь (Тім Шурман): Від самого початку пандемії ми почали вести тренінги та проєкти онлайн, звісно. До будь-якої сесії або проєкту ми готуємося ґрунтовно, а до онлайн проєктів нам доводиться готуватися трохи по-іншому з технічного погляду, але ще ґрунтовніше з погляду професійного. Наприклад, нам потрібно глибоко вивчити учасників до початку занять, а саме їхню країну, індустрію та культуру. Також нам потрібно підготувати учасників, тобто поспілкуватися з ними перед сесією з метою більше дізнатися про них, з одного боку, і просто налагодити психологічний контакт, щоб під час семінарів вони впевнено працювали з уже знайомими їм викладачами.

Абсолютно зрозумілою має бути структура занять, а також важливо правильно розподілити енергію під час семінару. Так, якщо семінар триває один день, то ми ділимо його на чотири сесії по дві години кожна. Ми вважаємо, що люди не можуть зосереджено працювати понад дві години поспіль. Між сесіями ми залишаємо домашнє завдання, і таким чином сесія слугує мотиватором для подальшої роботи. Якщо підсумувати, то відмінності такі – підготовка, чітка структура, грамотний розподіл енергії та більш значна, ніж у традиційних заняттях, домашня робота.

Питання: Чи впливає онлайн-формат навчання на результати проєкту?

Відповідь (Тім Шурман): Я вважаю, то деякі етапи проєкту більш ефективно проводити офлайн ніж онлайн. Наприклад, дослідження, про які розповідала Лакра, у певній їхній точці потребують побудови справжньої емпатії з респондентами. А це краще і легше зробити при особистому спілкуванні, перебуваючи в одній кімнаті або в одному приміщенні. Це також стосується прототипування, оскільки процес сервіс-дизайну складається здебільшого з циклічних експериментів і безперервного пошуку рішення до того моменту, поки ви повністю вирішите проблему кінцевого користувача. Всі інші етапи можуть легко бути проведені онлайн, а саме – розробка ідей, структурування даних, побудова карти клієнтського досвіду. Тобто, початкова і заключна фази проєкту виграють у якості, якщо вони будуть проведені офлайн.

Цей самий процес можна помітити і в самих організаціях. Певні частини спілкування вони проводять онлайн, оскільки так ефективніше й економніше. А деякі частини, такі як прототипування та дослідження, важливо проводити в безпосередньому контакті між людьми. Звісно і ми хочемо повернутися до офлайн зустрічей, щойно ситуація нормалізується після пандемії.

Питання: Які існують способи залучення топменеджменту в активне використання дизайн-мислення? Які способи фасилітації найбільш ефективні?

Відповідь (Тім Шурман): Для початку скористайтеся дизайн-мисленням, щоб залучити до сервіс-дизайну ваше вище керівництво. Почитайте трохи про це.

Відповідь (Лакра Логін): Так, залучення вищого керівництва в цей процес завжди видається нелегким завданням. І це я можу сказати за результатами безлічі проєктів, проведених на нашому ринку. На початку проєкту вище керівництво компаній завжди має свою думку з приводу вирішення конкретної проблеми, з якою ми працюємо. І коли ми пропонуємо змінити підхід на людиноцентричний, то з вищим керівництвом це досить важко обговорювати. Вони завжди запитують: «Як ми цим допоможемо нашому бізнесу? Як ми можемо зробити це рішення більш практичним? Як від цього зростуть наші продажі?»

Але ми їх просимо навчитися думати в такому стилі: «Як ми цим допоможемо нашому клієнту побудувати успішніший бізнес?» Спочатку вони не можуть зрозуміти цю тонку різницю. Потім ми пояснюємо їм, що дизайн-мислення ґрунтується на людяності та служінні людині, вирішенні її проблем. Коли топ-менеджмент розуміє ці основи, вони залучаються до процесу. Крім цього, слід зазначити, що вищому керівництву і не потрібно проходити всі етапи процесу, оскільки на це в них немає часу, вони просто перевантажені для цього процесу. А от на початку процесу та в середині, коли вже з’являються перші напрацювання та рішення, їх варто запросити взяти участь. Адже їхній фідбек дуже важливий для нас. Також ці моменти співпраці з вищим керівництвом завжди прекрасні. Керівництво бачить скільки роботи було виконано, скільки інформації опрацьовано, і вони цінують це і діляться своїм стратегічним баченням.

Питання: Поділіться, будь ласка, методами залучення клієнтів для тестування і відповідей. Що краще пропонувати клієнтам на знак подяки?

Відповідь (Лакра Логін): Гроші (посміхається і жартує). По-перше, це досвід, який вони отримують у процесі дослідження. Адже більшість клієнтів просто дуже допитливі. Також, співпрацюючи з вами, вони відчувають свою важливість. Особливо це стосується моменту, коли ми запрошуємо їх на наші офлайн сесії в переговорних кімнатах. Ще вони розуміють, що ми намагаємося зробити їх щасливішими, і тому з радістю співпрацюють з нами.

Існує багато методологій, але їхній вибір залежить багато в чому від специфіки конкретного проєкту. Для розробки продуктів за допомогою дизайн-мислення достатньо їх просто тестувати. А для поліпшення або запуску послуг ми використовуємо тестування концепцій. У випадку з вивченням відносин між послугою і клієнтом ми граємо в рольові ігри. Не можна оминути і метод таємних покупок, що застосовується у вивченні надання банківських послуг, наприклад. Крім цього, ми маємо досвід розроблення та надання інноваційних банківських послуг в окремих філіях з метою вивчення їх сприйняття реальними клієнтами.

Але щоб закінчити на оптимістичній ноті скажу, що гроші – це найважливіший мотиватор для людей, принаймні в нашій частині світу.

Питання: Які книжки ви можете порадити почитати про сервіс-дизайн?

Відповідь (Адела Крістела): Напевно, найкраще, що ми можемо зробити – це просто надати вам після нашої розмови список літератури. А почати раджу з книги Service-Design Thinking (Мислення в стилі сервіс-дизайну), яку написав колектив дуже досвідчених авторів. Книга містить велику кількість практичних кейсів. Також є продовження цієї книги – Service Design Doing (Дії в стилі сервіс-дизайну).

Відповідь (Тім Шурман): Жанна Ледтка опублікувала онлайн багато своїх відео, а її книжка Designing for Growth (Дизайн для зростання) справді дуже гарна. Вона постійно пише нові книжки, а її сильна сторона в тому, що вона працює професором у школі бізнесу. Жанна почала свою кар’єру в класичній традиції бізнес-освіти. І лише згодом захопилася дизайном. Тому її мова і думки дуже легко будуть сприйняті менеджерами і фахівцями, які отримали свою освіту без впливу дизайну, якщо так можна висловитися. Це чудове чтиво, а також ви знайдете багато матеріалів цієї авторки онлайн.

Відповідь (Лакра Логін): І оскільки я говорила про підхід «Із зовні» («outside-in»), то я порекомендую книжку Outside In, написану Харлі Маннінг і Керрі Бодіном (Harley Manning, Kerry Bodine). Це чудова книжка, яка вчить нас силі, що приходить до тих, хто ставить клієнта в центр свого бізнесу. Оскільки я насамперед дослідник, я раджу вам прочитати цю чудову книгу. Ви дізнаєтеся як налагодити клієнтоцентричну систему у ваших компаніях.

До речі, я завжди віддаю перевагу друкованим книжкам.

Питання: Чи є завдання, які особливо добре вирішувати за допомогою сервіс-дизайну? Чи є випадки, коли краще не застосовувати сервіс-дизайн?

Відповідь (Тім Шурман): Загальна відповідь полягає в тому, щоб почати застосовувати сервіс-дизайн із себе. Але, якщо подивитися глибше, то безліч інших видів діяльності, особливо в продажах, інновації та послугах, та й взагалі навколо нас, є сервісом. І для їх поліпшення ви завжди можете користуватися сервіс-дизайном. А в кінці кожної такої діяльності завжди знаходиться людина. І людиноцентричний підхід завжди спрацює.

Якщо ви намагаєтеся вирішити суто логічну проблему, то сервіс-дизайн не привнесе значного збільшення вартості. У такому разі краще скористатися науковими або раціональними методами. Але якщо в гру включаються люди, а процеси стають більш заплутаними, адже люди теж заплутані, емоційні, то сервіс-дизайн – це хороший підхід. Головне пам’ятати, що ви розв’язуєте проблеми людей, і просто намагайтеся їх розв’язати, і вам навіть нема чого буде згадувати, що ви використовуєте сервіс-дизайн. Тоді вам не доведеться використовувати терміни «сервіс-дизайн» або «дизайн-мислення» як жаргон, щоб пояснити, чим ви займаєтеся.

Прикладом логічної проблеми є збирання пазла або складання агрегату. Складання комп’ютера з окремих компонентів – це ще один приклад. У такому разі сервіс-дизайн не зможе допомогти значно.

Питання:Чи були у вашій практиці такі випадки, коли бізнес починав застосовувати сервіс-дизайн для розв’язання запитів бізнесу, але надалі виявлялося, що у клієнта зовсім інші болі й це повністю змінювало картину та дуже впливало на ухвалення рішень?

Відповідь (Адела Крістела): Я спробую швидко відповісти. Сервіс-дизайн і дизайн-мислення – нелінійні процеси. Ми ці методології називаємо ітерованими. Майже завжди в цьому процесі ви стикаєтеся з відкриттями, які змушують вас повернутися до клієнта, щоб поставити додаткові запитання або, можливо, поставити під сумнів наявні правила, процедури і способи роботи у вашій організації. Тобто іноді ви не зможете розв’язати проблему клієнта у вашому «фронт-офісі», якщо ви не звернетесь до кореня проблеми в «бек-офісі». Вам доведеться час від часу доповнювати рішення, що стосуються видимої частини вашої організації, діями в глибині організації. Тож відповідь – так, так трапляється.

Вам потрібно завжди зберігати гнучкість у проєктах сервіс-дизайну. Звісно, починайте з конкретного виклику, але будьте відкритими до експериментування та впровадження значно більших змін на підставі нової інформації, отриманої від клієнтів.