Правда, это рациональное объяснение. Но также, вам просто стоит понять, что если вы хотите проникнуть в чье-то сердце, то вам необходимо об этом человеке заботиться. И только тогда заработают все механизмы сервис-дизайна в организации. Эмоциональный контакт с людьми просто необходим.

На этой основе вы сможете поставить на поток выработку великолепных сервисных решений. Конечно, каждая организация уникальна с точки зрения людей, которые в ней работают, и именно в соответствии с этой уникальностью вы сможете разработать свои собственные подходы внедрения сервис-дизайн мышления в свою организацию. Иногда все начинается с небольшой группы вдохновленных людей, которых конечно нужно сначала подготовить к их миссии. А потом идея сервис-дизайна пускает корни во всей организации. Иногда эту инициативу поддерживает высшее руководство организации, и тогда можно браться за большие программы. Но скромное начало всегда вызывает уважение, а возможные ошибки не приводят к большим потерям. Важно уметь начинать с малого.

В заключении моего вступительного слова скажу, что важно не махнуть рукой на то, что сделало ваш бизнес успешным. К примеру, налаженная операционная часть бизнеса или система шесть сигма. Важно внести человечность в эти системы, то есть гуманизировать их и дополнить элементами сервис-дизайна. В конце концов, не вздумайте отказаться от здравомыслия, желания помочь людям и стремления экспериментировать для достижения этой цели. И помните о прототипах, то есть характерных особенностях сервис-дизайна.

Вопрос: Из каких этапов состоит типичный проект бизнес-дизайна в компании? И какой из этих этапов более важный и, таким образом, заслуживающий большего времени или внимания?

Ответ (Адела Кристела): Конечно, некоторые из вас уже имеют опыт в сервис-дизайне, и вы наверняка знаете этапы. Но мышление в категориях сервис-дизайна мне представляется еще более важным чем этапы процесса сервис-дизайна. Многие организации при разработке своих услуг или при их переосмыслении все еще пользуются подходом “inside-out” (т.е. что мы можем предоставить от нашей организации (inside) во внешний мир (out)).

Но перед тем как начать первый этап, а затем осуществлять последующие нам следует изменить подход на “outside-in.” И этим мы уже применяем дизайн-мышление. Итак, нам следует понять то, как думают, что чувствуют и чего желают наши клиенты. И потом начинать использовать всю методологию и инструменты, но уже обогатившись знаниями о наших клиентах. И именно знания о клиентах должны выступать краеугольным камнем для наших действий.

Теперь мы можем перейти к различным этапам процесса. В сервис-дизайне мы разделяем все стоящие перед нами вопросы на проблемы и решения. И начинаем мы всегда с проблемы для того, чтобы ее понять с точки зрения клиента. Для этого мы проводим интервью, рисуем «портрет» клиента и создаем карту клиентского опыта, на которой идентифицируем нашу проблемную (болевую) точку. Такой принцип сервис-дизайна называется «двойной бриллиант».

Первый, проблемный, элемент «двойного бриллианта» многогранен. Мы при помощи дивергентного подхода собираем как можно больше информации о клиенте. И здесь нужно проявить много эмпатии по отношению к клиентам. Здесь я повторю слова Тима о необходимости искренней заботы о клиенте. Помните, если вы не заботитесь о клиентах, то и проект в сервис-дизайне у вас не получится.

А второй этап «двойного бриллианта» характеризуется конвергентным подходом, то есть сосредоточенностью на поиске решения для конкретной болевой точки. Здесь происходит творческий процесс разработки идей, выбора наилучших из них, прототипирования последних и разработки бизнес-сценариев для наших клиентов. Вот так вкратце выглядят этапы процесса.

А вот что касается наиболее важного этапа, то они все важны. Хороший сервис не удастся построить без прохождения всех этапов. Но мне лично кажется, что самое главное – это эмпатия. И ее важно ставить во главу угла. Не вздумайте забыть об общении с клиентами и понимании их точки зрения.

Первым шагом в понимании сервис-дизайна для начинающих может стать участие в курсе сервис-дизайна, изучение его методологии. Сейчас это можно сделать и на русском языке, ведь наши партнеры из 4SERVICE подготовили семинар о фундаментальных основах сервис-дизайна. Именно постепенное овладение методологией я и советую для начинающих.

Вопрос: Какие особенности построения сервис-дизайна существуют в сегменте B2B и как сервис-дизайн в этой сфере отличается от сервис-дизайна в сфере В2С.

Ответ (Лакра Логин): Думаю, что я смогу ответить на этот вопрос, поскольку мы осуществляем проекты в двух этих сегментах, которые отличаются персонами, то есть у них разные портреты клиентов. В В2С вы ведете дело с конечным клиентом, то есть с частным лицом. А в B2B вашим контрагентом является организация. К примеру, в моей практике был случай, когда банк хотел создать совместную компанию со страховой компанией. У страховой компании был прекрасный продукт, а банк был большим и стабильным. Они хотели объединить свои ресурсы и создать новый бизнес. Они объединили свои ресурсы: банк предоставил свою филиальную сеть для сбыта, а страховик – продукты. При помощи подхода дизайн-мышления они создали новое совместное предприятие, а соответствующие команды получили возможность сотрудничать и коммуницировать на принципиально новом уровне. Этот процесс проходил в сегменте B2B. Все остальное, кроме профайла персоны, происходило также как и в сегменте В2С.

Вопрос: Как задавать правильные вопросы, чтобы найти то самое дизайнерское решение?

Ответ (Лакра Логин): Это очень интересный вопрос. При инструктаже наших клиентов, которые хотят внедрить дизайн-мышление в компаниях, мы первым делом учим их слушать и понимать своих клиентов. Ведь в первой половине проекта мы хотим получить инсайты от участников наших сессий, а они представляют клиентов. И часто наши клиенты интервьюируют своих клиентов впервые в жизни. И даже когда мы советуем представителям бизнеса использовать правильные, то есть открытые вопросы, слушать своих клиентов, стараться понять их потребности, мы замечаем, как предприниматели скатываются в маркетинг своих продуктов и стараются их продать. А этого их клиенты не понимают.

Итак, мы предлагаем ставить открытые вопросы и научиться слушать клиентов и их ответы. Но как правило предприниматели уже имеют ответы на свои вопросы, и они недостаточно открыты, чтобы слушать и слышать ответы настоящих клиентов. С ними как с юристами – если юрист задает вопрос, то ответ ему уже известен. Вот такой образ мышления у нас на некоторых проектах, а нам нужно перед началом проекта подготовить правильный образ мышления. Открытость, любознательность, желание по крупицам собрать информацию и заставить ее работать во благо потребностей клиентов – все это очень важно.

И уже к этому правильному образу мышления хорошо добавить корректную исследовательскую методологию с целью достижения исследовательского успеха. Это могут быть методы тайного покупателя, проекционные техники, поскольку эмоциональная часть очень важна в процессе дизайн-мышления. Затем при помощи всей этой информации мы можем построить карту клиентского опыта клиента. Здесь, оценивая взаимодействие клиента с услугой, чрезвычайно важна эмоциональная составляющая. Таким образом мы применяем инновационные, творческие подходы, а не прямые вопросы. А это помогает нам глубже понимать потребности клиентов и особенно те, которые связаны с нашими услугами.

Вопрос: По каким критериям создавать персону в В2В?

Ответ (Тим Шурман): Я могу начать отвечать, а коллегам предлагаю дополнить меня. Конечно, сегмент В2В отличается чрезвычайной сложностью, поскольку в нем много участников (стейкхолдеров), которым вы предлагаете, продаете и предоставляете услугу. Так, перед тем как продать услугу, вам придется иметь дело с их продажниками, закупщиками, юристами, а потом подписать договор с руководителем высшего звена, а затем подключается руководитель операционного уровня, который в принципе и будет использовать ваш сервис. В тени всегда будут находиться маркетологи. И все эти люди являются участниками процесса, на которых вам придется влиять. И все они будут точками контакта с компанией, которые помогут вам понять эту компанию. Исходя из этого понимания вам нужно будет принять решение какому стейкхолдеру ваша помощь наиболее необходима, и кто из них имеет наибольшее влияние в бизнесе компании. Начиная с этого стейкхолдера вы разрешаете проблемы компании. И так переходите от одного участника процесса к другому до самого завершения процесса.

Вопрос: Что делать, если стейкхолдеров много, и если их интересы конфликтуют между собой. Есть ли любимый метод гармонизировать их интересы?

Ответ (Адела Кристела): Да, такое часто случается. Начнем с того, что, к несчастью, во многих организациях KPI (ключевые показатели продуктивности) разных отделов не всегда гармонизированы. Поэтому стейкхолдеры и имеют разные интересы, ведь каждому из них приходится достигать своих KPI. В этом и состоит весь вызов. Но каким бы сложным он ни был, разрешение этого конфликта интересов выглядит достаточно просто. Начните с клиента, который стоит во краю угла. В проекте сервис-дизайна вы стоите на службе у конечного потребителя, а не у стейкхолдера из самой организации. Если вы поймете потребности клиента, то решение этого конфликта будет простым. И вам его подскажет именно клиент, то есть конечный потребитель услуги или продукта.

Вопрос: Есть ли отличия в дизайне процессов, которыми пользуются внутренние клиенты? Нюанс: у такого клиента нет выбора поставщика услуг.

Ответ (Тим Шурман): Хочу опять начать. Процесс очень схож с тем, о котором мы уже говорили. Обычно люди могут сравнить услуги, которые предоставляются внутри организации с теми, которые предоставляются вовне. Если услуги вне организации предоставляются на новом, более высоком уровне, то и внутри организации люди будут ожидать такого же уровня услуги, а может быть и даже более высокого. И они будут ожидать улучшения качества услуг в самой организации. И, кстати сказать, мы сейчас ведем много проектов, которые фокусируются на внутренних процессах организаций. Опыт сотрудников, работа команд в коллективе и фидбек от HR поможет понять болевые точки и путь к их преодолению. И это может происходить как исходя из перспективы HR, так и исходя из перспективы сотрудничества разных департаментов.

Вопрос: Как эффективно вовлечь разнородных участников воркшопа по клиентскому опыту (CEx) в обсуждение и генерацию идей, в особенности если он проходит онлайн?

Ответ (Адела Кристела): Всем нам пришлось приспособляться к новым сложным условиям. И в такой творческой деятельности как разработка новых идей мы используем онлайн инструменты. Например, виртуальные доски Mural или Miro. А лучший способ состоит в том, чтобы свести вместе эти команды и их различные точки зрения и проводить эти сессии при помощи виртуальных досок. При этом ведущий все время вбрасывает различные мотивирующие вопросы. Сначала вы бросаете вызов для разработки идей, а потом добавляете вопросы о новых трендах в бизнесе, об ограничениях или возможных суперспособностях. И так вы переходите от одного аспекта анализа проблемы к другому.

В качестве конкретных инструментов подходят виртуальные карты и игры, которые помогают нам вовлечь всех участников семинара в процесс и заинтересовать их быть активными в этом процессе.

Вопрос: Были ли у вас проекты, которые полностью осуществлялись онлайн? Если да, то какие особенности реализации таких проектов?

Ответ (Тим Шурман): С самого начала пандемии мы начали вести тренинги и проекты онлайн, конечно. К любой сессии или проекту мы готовимся основательно, а к онлайн проектам нам приходится готовиться немного по-другому с технической точки зрения, но еще более основательно с точки зрения профессиональной. Например, нам нужно глубоко изучить участников до начала занятий, а именно их страну, индустрию и культуру. Также нам нужно подготовить участников, то есть пообщаться с ними перед сессией с целью больше узнать о них с одной стороны и просто наладить психологический контакт, чтобы во время семинаров они уверенно работали с уже знакомыми им преподавателями.

Абсолютно понятной должна быть структура занятий, а также важно правильно распределить энергию во время семинара. Так, если семинар длится один день, то мы делим его на четыре сессии по два часа каждая. Мы считаем, что люди не могут сосредоточенно работать более двух часов подряд. Между сессиями мы оставляем домашнее задание, и таким образом сессия служит мотиватором для дальнейшей работы. Если подытожить, то отличия следующие – подготовка, четкая структура, грамотное распределение энергии и более значительная чем в традиционных занятиях домашняя работа.

Вопрос: Влияет ли онлайн-формат обучения на результаты проекта?

Ответ (Тим Шурман): Я считаю, то некоторые этапы проекта более эффективно проводить офлайн чем онлайн. Например, исследования, о которых рассказывала Лакра, в определенной их точке нуждаются в построении настоящей эмпатии с респондентами. А это лучше и легче сделать при личном общении, находясь в одной комнате или в одном помещении. Это также касается прототипирования, поскольку процесс сервис-дизайна состоит в основном из циклических экспериментов и непрерывного поиска решения до того момента, пока вы полностью разрешите проблему конечного пользователя. Все остальные этапы могут легко быть проведены онлайн, а именно – разработка идей, структурирование данных, построение карты клиентского опыта. То есть, первоначальная и заключительная фазы проекта выиграют в качестве, если они будут проведены офлайн.

Этот же процесс можно заметить и в самих организациях. Определенные части общения они проводят онлайн, поскольку так более эффективно и экономно. А некоторые части, такие как прототипирование и исследования, важно проводить в непосредственном контакте между людьми. Конечно и мы хотим вернуться к офлайн встречам, как только ситуация нормализируется после пандемии.

Вопрос: Какие существуют способы вовлечения топ-менеджмента в активное использование дизайн-мышления? Какие способы фасилитации наиболее эффективны?

Ответ (Тим Шурман): Для начала воспользуйтесь дизайн-мышлением, чтобы вовлечь в сервис-дизайн ваше высшее руководство. Почитайте немного об этом.

Ответ (Лакра Логин): Да, вовлечение высшего руководства в этот процесс всегда представляется нелегкой задачей. И это я могу сказать по результатам множества проектов, проведенных на нашем рынке. В начале проекта высшее руководство компаний всегда имеет свое мнение по поводу решения конкретной проблемы, с которой мы работаем. И когда мы предлагаем сменить подход на человекоцентричный, то с высшим руководством это достаточно тяжело обсуждать. Они всегда спрашивают: «Как мы этим поможем нашему бизнесу? Как мы можем сделать это решение более практичным? Как от этого вырастут наши продажи?»

Но мы их просим научиться думать в следующем стиле: «Как мы этим поможем нашему клиенту построить более успешный бизнес?» Поначалу они не могут понять эту тонкую разницу. Затем мы объясняем им, что дизайн-мышление основано на человечности и служении человеку, разрешении его проблем. Когда топ-менеджмент понимает эти основы, они вовлекаются в процесс. Кроме этого, следует отметить, что высшему руководству и не нужно проходить все этапы процесса, поскольку на это у них нет времени, они просто перегружены для этого процесса. А вот в начале процесса и в середине, когда уже появляются первые наработки и решения, их стоит пригласить принять участие. Ведь их фидбек очень важен для нас. Также эти моменты сотрудничества с высшим руководством всегда прекрасны. Руководство видит сколько работы было проделано, сколько информации обработано, и они ценят это и делятся своим стратегическим видением.

Вопрос: Поделитесь, пожалуйста, методами привлечения клиентов для тестирования и ответов. Что лучше предлагать клиентам в благодарность?

Ответ (Лакра Логин): Деньги (улыбается и шутит). Во-первых, это опыт, который они получают в процессе исследования. Ведь большинство клиентов просто очень любознательны. Также, сотрудничая с вами, они ощущают свою важность. В особенности это касается момента, когда мы приглашаем их на наши офлайн сессии в переговорных комнатах. Еще они понимают, что мы стараемся сделать их более счастливыми, и поэтому с радостью сотрудничают с нами.

Существует много методологий, но их выбор зависит во многом от специфики конкретного проекта. Для разработки продуктов при помощи дизайн мышления достаточно их просто тестировать. А для улучшения или запуска услуг мы используем тестирование концепций. В случае с изучением отношений между услугой и клиентом мы играем в ролевые игры. Нельзя обойти и метод тайных покупок, применяемый в изучении предоставления банковских услуг, к примеру. Кроме этого, мы имеем опыт разработки и предоставления инновационных банковских услуг в отдельных филиалах с целью изучения их восприятия реальными клиентами.

Но чтобы закончить на оптимистической ноте скажу, что деньги – это наиболее важный мотиватор для людей, по крайней мере в нашей части мира.

Вопрос: Какие книги вы можете посоветовать почитать о сервис-дизайне?

Ответ (Адела Кристела): Наверное, лучшее, что мы можем сделать – это просто предоставить вам после нашего разговора список литературы. А начать советую с книги Service-Design Thinking (Мышление в стиле сервис-дизайна), которую написал коллектив очень опытных авторов. Книга содержит большое количество практических кейсов. Также есть продолжение этой книги – Service Design Doing (Действия в стиле сервис-дизайна).

Ответ (Тим Шурман): Жанна Ледтка опубликовала онлайн много своих видео, а ее книга Designing for Growth (Дизайн для роста) действительно очень хороша. Она постоянно пишет новые книги, а ее сильная сторона в том, что она работает профессором в школе бизнеса. Жанна начала свою карьеру в классической традиции бизнес-образования. И только со временем увлеклась дизайном. Поэтому ее язык и мысли очень легко будут восприняты менеджерами и специалистами, которые получили свое образование без влияния дизайна, если так можно выразиться. Это замечательное чтиво, а также вы найдете много материалов этого автора онлайн.

Ответ (Лакра Логин): И поскольку я говорила о подходе «Из вне» (“outside-in”), то я порекомендую книгу Outside In, написанную Харли Маннингом и Керри Бодином (Harley Manning, Kerry Bodine). Это прекрасная книга, которая учит нас силе, приходящей к тем, кто ставит клиента в центр своего бизнеса. Поскольку я прежде всего исследователь, я советую вам прочитать эту великолепную книгу. Вы узнаете как наладить клиентоцентричную систему в ваших компаниях.

Кстати, я всегда предпочитаю печатные книги.

Вопрос: Есть ли задачи, которые особенно хорошо решать при помощи сервис-дизайна? Есть ли случаи, когда лучше не применять сервис-дизайн?

Ответ (Тим Шурман): Общий ответ состоит в том, чтобы начать применять сервис-дизайн с себя. Но, если посмотреть глубже, то множество других видов деятельности, в особенности в продажах, инновации и услугах, да и вообще вокруг нас, являются сервисом. И для их улучшения вы всегда можете пользоваться сервис-дизайном. А в конце каждой такой деятельности всегда находится человек. И человекоцентричный подход всегда сработает.

Если вы стараетесь разрешить чисто логическую проблему, то сервис-дизайн не привнесет значительного увеличения стоимости. В таком случае лучше воспользоваться научными или рациональными методами. Но если в игру включаются люди, а процессы становятся более запутанными, ведь люди тоже запутаны, эмоциональны, то сервис-дизайн – это хороший подход. Главное помнить, что вы решаете проблемы людей, и просто старайтесь их разрешить и вам даже незачем будет упоминать, что вы используете сервис-дизайн. Тогда вам не придется использовать термины «сервис-дизайн» или «дизайн-мышление» в качестве жаргона, чтобы объяснить чем вы занимаетесь.

Примером логической проблемы является собирание паззла или сборка агрегата. Сборка компьютера из отдельных компонентов – это еще один пример. В таком случае сервис-дизайн не сможет помочь значительно.

Вопрос: Были ли в вашей практике такие случаи, когда бизнес начинал применять сервис-дизайн для решения запросов бизнеса, но в последствии оказывалось, что у клиента совершенно другие боли и это полностью меняло картину и сильно влияло на принятие решений?

Ответ (Адела Кристела): Я попробую быстро ответить. Сервис-дизайн и дизайн-мышление – нелинейные процессы. Мы эти методологии называем итерированными. Почти всегда в этом процессе вы сталкиваетесь с открытиями, которые заставляют вас вернуться к клиенту, чтобы задать дополнительные вопросы или, возможно, поставить под вопрос существующие правила, процедуры и способы работы в вашей организации. То есть иногда вы не сможете решить проблему клиента в вашем «фронт-офисе», если вы не обратитесь к корню проблемы в «бек-офисе». Вам придется время от времени дополнять решения, касающиеся видимой части вашей организации, действиями в глубине организации. Поэтому ответ – да, так случается.

Вам нужно всегда сохранять гибкость в проектах сервис-дизайна. Конечно, начинайте с конкретного вызова, но будьте открытыми к экспериментированию и внедрению значительно больших изменений на основании новой информации, полученной от клиентов.